Auteur

Jean Fayet

Année de publication

2011

Cet article est paru dans

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Ce témoignage retrace le parcours d'un dirigeant jalonné de compromis. On y comprend mieux comment dans ce milieu de l'entreprise il faut faire face à des décisions à prendre au détriment des valeurs que l'on porte, et combien parfois se positionner à l'opposé de ce qui est attendu peut s'avérer fructueux.

Être ancré à des valeurs humanistes n’est jamais facile quand on est responsable d’industrie. Trouver de justes compromis et refuser les compromissions attisent parfois des tensions qui peuvent entraîner le licenciement. Rebondir professionnellement s’avère néanmoins possible, précisément grâce à ses valeurs défendues précédemment.


Vivre ses valeurs dans le monde industriel ne relève pas de l’improvisation. Si je me suis fait virer du peloton EOR (École d’officiers de réserve) pendant la guerre d’Algérie, c’est parce que mon éducation première m’avait appris le refus de l’injustice. En 1958, fraîchement diplômé ingénieur, je choisis un stage de 3 mois à Oran. J’ai vite compris sur le terrain que l’Algérie française relevait du rêve. Participant au dépouillement du référendum à la mairie d’Oran, la tricherie éhontée à laquelle j’assistais fit de moi un opposant. Enchaînant avec mon service militaire et parlant ouvertement de ce que j’avais vu en Algérie à mes condisciples et à mes officiers, ceci me valut d’être rejeté du peloton EOR.


L’apprentissage du compromis


En 1961 je suis directeur de l’usine de roulements Timken à Asnières. Je découvre le dialogue impossible avec la CGTde l’époque. Lors d’un conflit sur les salaires, le délégué de cette organisation, homme jeune et de convictions, m’explique que nous menons des combats opposés. Son objectif, me dit-il, est de tout faire pour que la société française connaisse un mouvement de révolte populaire qui conduirait à l’instauration d’un gouvernement communiste. Il admet que mon rôle est à l’inverse de conduire l’entreprise au succès. Issu de milieu modeste et rural, mes convictions politiques relèvent essentiellement d’une culture chrétienne qui donne sens à ma vie : « bien faire ce que tu fais » ou « tu ne feras pas le mal même pour un plus grand bien » ainsi que « défendre les petits, les opprimés ». Je suis dans un univers socio-économique qui me convient et je ne le remets pas en cause. Dans le conflit sur les salaires, évoqué ci-dessus, la position maximaliste du délégué CGTrend tout accord impossible. Je suis de plus flanqué d’un directeur du personnel de la vieille école qui vit sur des principes : « On ne discute pas avec les ouvriers en grève. » J’ai l’audace de me passer de son autorisation et parviens à convaincre les autres syndicats que la demande maximale aboutira à la fermeture de l’usine à terme, trouvant ainsi un compromis. Mon DRH fait appel au président qui me fait de vifs reproches jusqu’à ce qu’il me laisse le temps de lui expliquer que tout le monde avait repris le travail. Malgré tous mes efforts, l’usine fermera en 1963 pour se fixer à Colmar, ce qui était le début de la disparition de l’industrie dans la région parisienne. J’ai eu du mal à accepter cette décision qui me semblait injuste, mais j’ai bien dû admettre que les contraintes d’espace limité en pleine zone urbaine, et les difficultés de recrutement de personnel qualifié en région parisienne n’offraient pas de chances de développement à notre usine. J’ai donc pris le parti de jouer le jeu en organisant un comité de replacement du personnel dont je m’occupais personnellement. Personne ne resta sur le carreau.


L’interdit de la transgression des valeurs


J’entre alors chez Simca. Je fais volontairement un stage ouvrier d’un an. Ensuite, affecté comme responsable des méthodes industrielles de l’usine de mécanique du groupe Simca, me voici, en 1968, directeur de l’usine de moteurs et boîtes de vitesses à Poissy, employant environ 3 000 personnes. Je suppose que la direction appréciait mon travail. En réaction aux graves désordres des années 1950 où le Parti communiste s’était donné pour objectif le renversement de l’ordre capitaliste, organisant des grèves permanentes menaçant la survie de l’entreprise, la direction de Simca avait un jour lockouté l’ensemble du personnel et réembauché les seuls éléments qu’elle souhaitait, puis mis en place un syndicat maison appelé « Indépendant » ! Les augmentations salariales étaient proposées par ce syndicat, celui-ci entretenait des mouchards et organisait la triche lors des élections. On virait au moindre soupçon d’appartenance politique non conforme. Tous les cadres suivaient ou presque tous.

Manquaient-ils de courage en acceptant ces entorses à la morale ? Non, mais on se coulait dans le système sans s’en apercevoir. On se confortait dans l’idée que c’était le seul moyen de lutter contre ceux qui voulaient nous détruire.

Si j’ai pu refuser le système et, avec quelques autres, faire évoluer ces pratiques en prenant beaucoup de risques, ce n’était pas parce que j’étais plus courageux que les autres, mais mon éducation avait ancré en moi un interdit de transgression de valeurs, devenu repère absolu, ne tolérant aucun compromis, cette phrase déjà citée plus haut : « tu ne feras pas le mal même pour un plus grand bien ». D’autre part, je militais au sein du Mouvement des cadres chrétiens dans une équipe « automobile ». Nous partagions ces problèmes entre nous, cherchant des solutions respectant notre exigence morale et nous soutenant pour affronter les sanctions qui en découleraient. Il est clair qu’on n’improvise pas une réponse lorsqu’on se trouve confronté brutalement aux graves problèmes que nous rencontrions à cette époque. Sans la réflexion mûrie au sein de notre groupe MCC, nous n’aurions pas réagi comme nous l’avons fait. Responsables d’établissements, nous avions à cœur le succès de nos entreprises, mais, dans notre esprit, cela devait passer par un charisme d’entraînement de nos équipes et non par la terreur.Notre groupe MCC partageait donc les situations d’injustices vécues et nous réfléchissions aux meilleures réponses à apporter pour le meilleur de tous. Certains sont devenus délégués syndicaux mais furent mis en quarantaine dans un bureau, sans fonction, jusqu’à ce qu’ils démissionnent. J’ai fait le choix de rester et de résister.


Le compromis impossible, j’entre en résistance


Notre Mai 68 n’avait rien à voir avec le slogan de l’époque, « il est interdit d’interdire », fort loin de nos préoccupations ; nous contestions seulement mais fortement un style de management suranné. Nous avons alors organisé des réunions clandestines de cadres qui ont réuni jusqu’à une centaine de personnes et semé les premiers jalons de contestation qui aboutiront aux soulèvements de l’usine de Poissy dans les années 1980.

Quelque temps plus tard, je fus acculé à un refus catégorique d’obéissance. Dans le domaine de notre compétence, nous avions une très grande liberté. Par contre la politique « sociale » était totalement encadrée par la direction centrale du personnel avec la collaboration du syndicat indépendant, son bras exécutif. On voulait m’obliger à virer 120 ouvriers de mon usine soupçonnés, après enquête, d’être communistes. C’était simple, il fallait mettre une bielle ou un piston fini dans la musette pour que le gardien les arrête et constate le vol, organiser une rixe dont bien entendu la victime était l’agresseur. Je m’étonne encore aujourd’hui que mon refus ne m’ait pas valu la porte.

Mais, malgré le silence convenu, je suis certain que certains de mes chefs n’acceptaient que mal ces pratiques et je fus simplement promu pour m’éloigner de cette responsabilité directe. Mon étoffe de rebelle devenait de plus en plus une carapace. J’en eus grand besoin par la suite lorsque je dirigeais les opérations industrielles de Chrysler en Angleterre où j’avais été envoyé pour remettre la production au niveau de productivité européen. Nous y serions parvenus si Madame Thatcher n’avait pas réussi à revaloriser la livre sterling qui s’échangeait jusqu’alors pour 6 francs, atteignant dorénavant 11 francs. Nous exportions 50 % de notre production. Du jour au lendemain, nous perdions des sommes colossales sur chaque voiture exportée. Malgré tous les efforts réalisés, j’ai bien dû admettre que nous étions acculés à la fermeture J’ai dû participer au dépeçage de nos usines. Sur les 30 000 personnes qui travaillaient à mon arrivée, il n’en restait que 6 000 en 1982. On voulait me faire fermer la dernière qui comportait 2 000 ouvriers, mais qui nous permettait d’apparaître encore comme producteurs en terre britannique et sauver ainsi notre niveau de vente. Soutenu par le président anglais, j’entrepris le transfert de la fabrication de « l’Horizon » avec la complicité de mon collègue espagnol sans l’accord de la hiérarchie devenue Peugeot. Nous obtînmes un accord 3mois avant le lancement. Peugeot UK existe toujours avec des ventes significatives. Cette usine fut fermée en 2007. Notre action avait permis le maintien des ventes et un emploi à 2 000 personnes durant 25 ans.


Recherche d’une synthèse, compromis et rébellion


Revenu en France, je dus prendre la décision de changer de société, on ne m’avait pas vraiment pardonné mon esprit d’indépendance.

En 1984 je deviens directeur général de « CIM Rockwell », un équipementier automobile. Tout se passe pour le mieux : la société faisait des pertes en 1983, mais dès 1986 nous la ramenions au profit. Un nouveau président américain est nommé en 1986, il commence par me demander de fermer notre usine de Sully-sur-Loire pour la transférer en Angleterre. Il n’y avait plus d’industrie automobile indépendante dans ce pays. Sa première motivation était celle d’être descendant de « loyalistes » (Américains d’origine britannique qui ont refusé l’indépendance US et se sont réfugiés au Canada après le traité d’indépendance). Or l’essentiel de nos clients était français et allemands. Je n’admettais pas que l’une de nos meilleures usines puisse être sacrifiée au caprice de son président. Je refusais, je fus alors démis de mes fonctions, puis remercié.

En 1986 je suis embauché comme président de « Bendix electronics », société destinée à satisfaire les besoins du boum électronique des années 1980-90. Cette société américaine se rendit compte que notre taille n’était pas suffisante pour rester dans le marché mondial et chercha une alliance. Elle fut trouvée avec Siemens en 1988 qui, en offrant un prix attractif, réussit à convaincre son partenaire de lui vendre 100 % de l’ensemble. Alors que nous avions une autonomie d’action totale mondiale, les Allemands voulurent ramener notre unité à des forces de vente locales et de production, mais plus de recherche-développement, plus de rêve de conquête de marchés à travers le monde. C’était la catastrophe pour nos équipes. Mon expérience de rebelle avéré me permettra un repositionnement inespéré. Lors d’une séance de confrontation mémorable, je signifiai à mes partenaires que je n’avais pas l’intention de subir une nouvelle invasion germanique. J’ai pris soin de motiver certains de nos clients qui, convoquant le président allemand de la division, lui signifieront leur volonté de garder un savoir-faire proche de leurs habitudes. Le message était passé. Pour éviter un conflit majeur, le président de Siemens me nomma coresponsable avec mon confrère allemand de l’activité mondiale. Ce dernier accepta de jouer le jeu, nos relations d’hostilité devinrent amicales. Cette nouvelle voie nous permit de développer nos activités d’une façon remarquable dans tous les pays du monde, avec des responsables de toute nationalité à des postes clés, et une répartition équilibrée de recherche à travers les différents pays.

D’un chiffre d’affaires consolidé de 1 milliard de francs en 1988, nous atteignîmes 7 milliards en 1998. Là encore, le compromis fut basé sur le respect de notre dignité en échange d’une loyauté dans un management bicéphale.

Même si je ne relate que quelques épisodes de ma carrière, vous conviendrez qu’elle fut agitée. J’ai pu néanmoins rebondir à chaque étape sans avoir trop à rougir de mes choix. J’ai terminé cette carrière en 1998 pour prendre la présidence de l’ONG « Initiatives et Changement », spécialisée dans le règlement des conflits. J’avais acquis une réelle expérience en la matière. Si je me suis tant battu, ce fut toujours pour dynamiser des équipes qui m’étaient confiées, qui me faisaient confiance. Les compromis auxquels j’ai dû consentir, tels les licenciements, furent des événements qui dépassaient ma sphère d’influence.


Retraite : vers d’autres engagements et d’autres compromis


J’ai pris ma retraite à 62 ans ; là aussi ce fut un compromis, mais cette fois avec mon épouse. Elle ne me voyait que lors des week-ends et, malgré la passion que j’avais pour mon travail, j’estimais lui devoir cette concession. Mais, je n’imaginais pas que cette retraite puisse n’être qu’une quête de jouissance égoïste. J’éprouve plus de joie à donner qu’à recevoir. J’avais connu cette ONG « Initiatives et Changement » en Angleterre. Lorsqu’à peine retraité on me fit la proposition de prendre la présidence de l’association française, je vis là une attente de la Providence. L’application de méthodes rigoureuses de management a permis à cette ONG de participer à la cessation des hostilités au Burundi, d’engager un dialogue réciproquement fructueux avec les musulmans de France dont des Tunisiens exilés, hauts responsables d’un parti d’opposition. Ceux-ci ont pesé énormément dans l’évolution de l’Islamisme dur de leur parti devenu l’un des éléments démocratiques incontournables dans la révolution tunisienne récente.

D’autres actions sont engagées dans la recherche de la paix dans les écoles et entre les agriculteurs du monde. Le compromis qui nous reste à régler sera celui du sens dans une action laïque qui devrait être comprise comme l’acceptation de la diversité et non l’alignement sur le plus petit dénominateur commun. Vivre, c’est accepter les risques, et chacun d’eux conduit nécessairement à des compromis qui doivent rester sous le contrôle de nos consciences éclairées par la réflexion et le partage


Article écrit par Jean Fayet.

Article paru dans le numéro 159 d’Alternatives non-violentes.